行動特性と評価の関係性 | 行動特性分析ツールLISACO

行動特性に着目した人事評価方法にはどのようなものがあるのでしょうか。行動特性に関する人事評価の代表例であるコンピテンシー評価とは何かを紹介しつつ、人事評価に留まらない行動特性の更なる活用方法を解説していきます。

1 行動特性と人事評価
2 コンピテンシー評価
3 行動特性を評価することのメリットと限界
4 評価を超えた行動特性の活用

行動特性と人事評価

行動特性は、人間を初めとする動物の行動を科学的な視点から分析し、意味をもつ一定のパターンごとに分類したものです。人に関して言えば、幼少期から現在までの成長の過程における環境や人間関係により形成されてきたその人の思考に基づく行動パターンと理解すれば良いでしょう。

そして、行動特性の中の特定の一部分に着目し、人事評価に利用しようとした際に生まれたのがコンピテンシーという概念です。
米国では、学校での成績や知能テストの成績は必ずしも仕事での成功を約束するものではないという調査結果に基づき、1970年代から業務遂行能力が高く、仕事で安定して成果を出し続ける「ハイパフォーマー」の行動特性の研究が始まりました。業務や職種ごとにモデル化されたハイパフォーマーの行動特性のことをコンピテンシーと言い、現在では日本の多くの企業でコンピテンシーを活用した人事制度が採用されています。

コンピテンシー評価

ハイパフォーマーの行動特性をモデル化し、モデルへの接近度に応じて評価を行う方法がコンピテンシー評価です。どのような人材がハイパフォーマーとみなされるのかは、個別の企業ごとにその企業文化や職種によって異なってきます。従って、コンピテンシー評価を行うためには、まず自社内の職種ごとのハイパフォーマーの行動特性を分析し、その特徴を一定の基準のもとに項目別に整理してモデル化する必要があります。コンピテンシー評価において、社員は、自身が属する部門や職種において設定されたモデルに近づくよう項目ごとに目標を設定し、その達成度を指標として評価されることになります。

日本企業の人事評価は、長らく年功序列型や職能給型によるものが続いてきた歴史があり、それを変革する新しい評価手法として、1990年代に入るとアメリカ発の評価手法が広く導入されるようになりました。コンピテンシー評価もその一つですが、しばしば目標管理制度（MBO＝Management by Objectives）と混同した説明がなされていることがあります。

MBOもコンピテンシー評価も、達成すべき目標を設定し達成度合いを測る、成果に着目した人事評価である点は共通していますが、MBOは成果そのものを評価するのに対し、コンピテンシー評価は、成果を出す人の思考や行動に近づいているかどうかを評価する点が大きく異なります。

営業担当者に対する評価を例に考えてみましょう。ある企業の営業部門では売上高５億円かつ粗利率50％を達成する人が優秀な営業担当者とされる状況であった場合、この数字を目標に設定することは、MBOにおける目標となります。目標が成果と直結していますので、その達成度合いに応じて営業担当者の評価がなされます。一方、コンピテンシー評価における目標設定については、売上高５億円かつ粗利率50％を達成している営業担当者は日頃どのような考えでどのような行動をとっているのかが重要になってきます。例えば、売上達成のために既存のお客様には週1回は連絡をして情報収集をし、引き合いがあったときには2営業日以内にきめ細やかな提案を行っているであるとか、粗利率を上げるためにお客様のご要望のうち何が必須要件なのかを把握し、できるだけカスタム要件を減らした提案をしているといった点が浮き彫りになれば、それが目標となります。評価の対象である営業担当者が目標としたこのような行動を一貫してとっていた場合は、不幸にして評価期間中にそれが成果に結びつかなくても評価されることになります。

MBOは成果の直接的評価手法、コンピテンシー評価は成果の間接的評価手法とも言えます。MBOが成果そのものを評価するのに対して、コンピテンシー評価は成果を出すための考え方や行動を評価するため、成果が出なくてもプロセスが正しければ評価をするという考え方に立っています。

日本企業における人事評価制度運用の実務においては、MBOとコンピテンシー評価が複合的に運用されていることも多くありますが、両者の評価対象の違いを理解したうえで、自社の企業文化に合った評価制度を設計することが重要です。

行動特性を評価することのメリットと限界

ここまで、ハイパフォーマーと呼ばれる人の行動特性に着目したコンピテンシー評価を中心に説明してきました。コンピテンシー評価のメリットとしては、会社や部署が期待する人材像をモデル化することにより、社員一人ひとりがゴールを意識し、そこまでの道筋を具体的にイメージできる点です。所属部署にこの人のようになりたいと思える上司や先輩（ロールモデル）が存在すると目指すべき自分の将来像のイメージが持ちやすいですね。でも、ロールモデルは生身の人間ですから、その人の考え方や行動のどの部分を見習えば自分の良さを生かしながらロールモデルに近づけるのかについては、自分で考えなければなりません。コンピテンシーは、生身の人間から、見習うべき点を項目別に抽出・分類し、そこまでのステップを可視化してくれるため、より簡単に目指すべきゴールがイメージできる点が優れています。

コンピテンシーによる評価や人材開発には限界もあります。コンピテンシー評価のモデル設計については、実際にはその設定およびメンテナンスの手間を考えて、これまで述べてきたような具体的な行動特性ではなく、例えば「他者の意見を聞き、正しく理解し、尊重する」など、抽象的・概念的な項目が多くなる傾向にあります。このことが評価者の主観性の排除を困難にし、情意評価との垣根を曖昧にしています。

また、コンピテンシーは、ハイパフォーマーと呼ばれるごく一部の社員の行動特性をモデル化したものですので、それ以外の多くの社員の行動特性をそこに近づくように変えていくのは実際には難しいところがあります。勿論、コンピテンシーは、職種により異なっており、ある職種でのコンピテンシーが低くても、職種が変わればコンピテンシーが高いと評価されることは当然あります。また、コンピテンシーは、企業文化によっても異なりますので、例え同じ職種であっても、ある企業においてコンピテンシーが低いと評価されたからと言って、他の企業においても同様の評価を受ける訳ではありません。能力や適性に応じて転職がごく普通に行われるアメリカにおいては、ある企業でコンピテンシーが低いと評価された人に、よりコンピテンシーがマッチした企業へ転職することを促すことは、企業にとっても個人にとってもメリットがあるという考え方をとっているようです。しかし、転職者がまだまだ多数派ではない日本社会において、このような考え方は受け入れられにくい部分もあるのではないでしょうか。

評価を超えた行動特性の活用

日本企業の特徴としては、チームワークを大事にし、社員一人ひとりがその能力と適性を活かした役割を担ってチームとしてのパフォーマンスを追求することを重視するところが挙げられます。ハイパフォーマーと呼ばれるごく一部の社員の行動特性にフォーカスするだけではなく、社員一人ひとりの行動特性に着目し、それぞれの行動特性に合ったコミュニケーションが行えれば、よりチームとしての総合力を上げることができます。

良いチームは、質の高いコミュニケーションを行っています。チームリーダーが、チームメンバー　一人ひとりの行動特性を理解し、それをマネージメントに活用すれば、チームのコミュニケーションの質（QOC=Quality of Communication）が向上します。行動特性分析をチーム運営に活用できれば、チーム全体のパフォーマンス向上につながり、大きな成果を出すことができるのです。

行動特性分析ツールLISACO®は、チームのメンバーの行動特性を理解するための客観的な診断結果の表示は勿論のこと、更に踏み込んで各メンバーに対する具体的なアクションまでをアドバイスをしてくれるところに特徴があります。これを機に、行動特性を人事評価だけではなく、チームマネージメントにも活用してみませんか。

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